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浅谈直属项目部的成本控制  

2008-07-11 08:47:40|  分类: 我的工作 |  标签: |举报 |字号 订阅

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江海东(龙元建设集团股份有限公司 注册造价工程师 杭州  310012)

 

【摘  要】根据笔者从事工程造价管理工作的经验和体会,阐述了工程项目实施的全过程中,如何有效控制直属项目部的施工成本,提高项目效益。

【关键词】成本控制  工程造价  有效控制

  Discussion on the engineering cost control in directly managed projects

            Jiang Haidong  (Longyuan Construction Group. Co. ,Ltd)

 【Abstract】 : Based on the experience of project cost management, the paper expatiates how to effectively control project cost and improve the benefit of construction fund in the whole construction process , especially in directly managed projects.

【Keywords】 :cost control,   engineering cost,  effective control

 

项目部是建筑承包企业的成本中心,项目建设过程中的人工、材料、机械的投入都集中在项目部发生。只有搞好每个项目的成本管理,才能给企业带来经济效益。目前,建筑承包企业对项目部的管理大致分为两种模式:第一种是项目部经济责任承包制,项目部按合同金额的一定比例上交总部管理费,项目部的盈亏由项目经理承担;第二种由公司直接委派总部管理人员任项目部的项目经理,项目部盈亏由公司承担的模式,我们称之为直属项目部。本文旨在探讨如何有效控制直属项目部的施工成本,提高建设资金使用效益。

 

一、直属项目部管理的特点与难点

1、    项目经理的经济责任不明确,缺乏成本控制的自觉意识。

采用项目部经济责任承包制的模式时,公司与项目部之间有非常清楚的经济责任的划分,一般通过内部经济承包合同的形式进行双方责、权、利的确认,项目经理必须承担项目的最终盈亏结果,因此项目经理会自发自觉地采取各种措施,降低成本,提高效益。而当采用直属项目部时,项目部的盈亏由公司直接负责,事实证明,这种管理模式经常会造成项目成本的失控,公司委派的项目经理对成本控制的积极性不高。

2、    项目部的内部人控制现象

"内部人控制",是由美国斯坦福大学的青木昌彦提出来的。所谓"内部人控制"现象,是指独立于企业所有者的经理人员掌握了企业实际控制权,在公司决策中充分体现自身利益,甚至内部各方面联手谋取各自的利益,从而架空所有者的控制和监督,使所有者的权益受到侵害。在建筑承包企业的直属项目部,这样的情况也同样存在,直属项目经理因为无须从经济责任上承担项目盈亏的后果,有可能控制不住私利的冲动,采取一些谋取自身利益,损害公司利益的行动。在一些直属项目部,公司委派的项目经理,通过任用自己的亲信担任材料员、仓库保管员、会计、出纳等重要岗位,来达到内部控制的目的。

3、    目前市场环境下,实际成本与帐面成本不一致

由财务部门进行内部审计,确保工程财务数据的真实性,原本是保证项目经理诚实的一个重要手段。但是目前市场环境下,材料销售环节的实际成本与帐面成本经常会发生不一致,虚开材料销售单据的现象时有发生,而材料销售商,也将此作为一种重要的营销手段。如果公司委派的直属项目经理控制不住私利的诱惑,材料采购环节的漏洞就会给公司造成重大损失。在财务手段无法核查到真实的成本数据的情况下,要想控制住材料成本必须更多地采用造价手段。

直属项目部这种管理形式,虽然有一些弊端,但仍然是一种重要的管理模式。市场竞争日趋激烈,有一些项目或是因为利润不高,或是因为存在较大的风险,做经济责任承包制的项目经理不愿意承接,公司为了占领市场、维持发展,只能由公司承接下来,按直属项目部模式进行管理,如何有效加强对直属项目部的管理,是建筑承包企业在内部管理上必须解决的一个难题。

 

二、直属项目部成本控制的三个阶段

(一)事前控制

凡事预则立,要做好直属项目部成本控制工作,首先要有一个好的成本计划。

建筑项目的成本,按成本核算方法的不同,可划分为: 预算成本、目标成本、实际成本

目标成本就是一个成本计划,是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目成本管理的基础和先决条件。一个明确的成本计划,是项目部成本管理的起点,如果没有成本计划,直属项目部的成本很容易失控。

(二)事中控制

如果要在项目实施阶段,对项目的成本进行有效的控制,必须重视成本纠偏工作;如果要做好成本纠偏工作,必须要先做好成本分析工作。企业应当建立一套成本分析例会制度,项目部应在公司成本控制人员的指导下,每个月召开一至两次成本分析会,根据成本预算的口径,检查实际发生的成本。通过成本分析会,找出超支的项目,分析原因,查出是采购价格的问题,还是材料损耗的原因,还是定额水平的原因,进而采取下一阶段相应的调控措施。

随着建筑承包市场的发展,对于成本的实时动态控制要求越来越高。举个现实的例子, 2007年10月,笔者考察了菲律宾马尼拉的某35层的建筑工地,从地下六层做到地上三层的过程中,总包商动用了65家分包商,分包内容限定为某一层,或某一区块。总包商发现某个分包商不能按进度完成工作量,马上让相应的分包商清算离场。这就对预算员提出了实时动态结算的能力要求。在这种合同管理方式下,计算的工作量非常巨大,甚至出现了造价人员的计算速度跟不上工程实施进度的情况。

当工程造价的动态跟踪成为一种现实的需求时,造价人员必须主动适应这种变化。造价人员通过掌握新型电算化算量软件,在项目的成本管理上可以达到动态跟踪的目的。新技术的掌握,可以加强造价人员对成本信息的获取能力,将更多的注意力解放出来,重点转移到成本偏差分析与控制上。

(三)事后分析总结

任何管理,最后都可以归纳为两个字:“奖”、“罚”。事后分析工作是评价项目的成本管理工作得失的依据,也是对项目经理及相关的责任部门、责任人员进行相应的经济上的奖励与惩罚、人事任免的依据。事后成本分析总结,是对事前成本计划、事中成本控制的一次全方位重新检视。事后成本分析总结,不仅为已经完成的工程画上圆满的句号,也为新项目如何优化管理团队、如何改进管理措施提供一个新的起点。

 

三、成本控制的几个具体方面

从下达成本计划,到事后分析总结,这中间往往是一个两到三年的项目建设周期,如果这个中间过程不进行控制,一旦项目实施环节出现重大成本偏差,事后无法补救。所以这里重点讨论一下直属项目部施工过程中的成本管理措施。本文重点讨论容易出现成本漏洞的几个方面。

(一)   人员管理

要防范成本失控的风险,首先要从管理好直属项目部的人员入手。因为任何战略、任何制度,都是要靠人来执行的。

1、  “选将”与“用兵”

俗话讲“用人不疑,疑人不用”,但是“用人不疑”的前提必须是“选对人”。交给直属项目部来执行时,必须要保证“选对人、用对人”,既包括“选将”,也包括“用兵”。

首先要选择一位诚实的项目经理,大型建设项目的造价可以达数千万元,甚至上亿,执行这么大金额的预算决非儿戏,企业应当尽可能选择“德才兼备”的人员来担任直属项目部的项目经理。

“德才兼备”是企业用人的一种理想状态,比较难以达到,实际工作中,企业可以根据自身的需要来重新界定“德”,主要表现为对企业价值观的认同、对企业规章制度的遵守,符合这个标准并且具有较强工作能力的,就是企业需要的“德才兼备”型人才。

对于“有才无德”、“才强德弱”型的人才,企业不能不用,因为他们有企业实现经营目标需要的工作能力,但在授权给他们的同时,企业要做好内部监督检查系统的建设运行工作。     

其次,要配备好关键岗位的“兵”,如选配优秀的施工员、材料员等人员。

2、  防范内部人控制,设立不相容岗位

一个人的良心是有限的,但是欲望对人的侵蚀是无限的。如果没有制度约束,仅仅依赖于“诚实”防范“项目腐败”,是远远不够的。必须建立一套完善的制度来防范项目实施过程中可能出现的漏洞。设立不相容岗位是一个重要的防范措施。常见的不相容岗位有:会计-出纳, 材料员-仓库保管员 ,盖章审批-印鉴保管,采购申请-采购审批 。通过设立不相容岗位,可以形成正常的监督机制,从制度上减少违规操作的可能性。

3、重要岗位可以采用垂直管理

现金管理环节、材料采购环节,是容易产生“项目腐败”的环节,这些环节的管理人员如果由直属项目部的项目经理自行任命,就容易形成项目部的“内部人控制”现象,公司就有可能失去对直属项目部的监管控制。公司可以直接委派材料员、仓库保管员、会计、出纳,防范项目部的“内部人控制”。

(二)材料的控制

在项目实施过程中,材料成本在施工总成本中所占的比例最大,一般可达到70%左右,而且材料成本有较大的节约潜力,项目的其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。施工单位要想控制施工总成本,在材料管理和使用上应引起高度重视。

1、认识财务手段的局限性,重视非财务手段对成本管理的作用。

有些公司甚至认为,工程成本管理是财务部门的事,只要财务部门把钱管住了,工程成本就能管住了。但是事实上这样的认识有很大偏差,通过财务部门来管成本,经常会出现“一管就死,一放就乱”的局面。因为公司财务部门不放款,直属项目部可以用工程进度拖延来作为要挟的筹码。但是款项拨给直属项目部以后,按照目前的材料市场环境,销售单据填开的随意性比较大,财务部门事后审核采购单据时,根本无法掌握到材料的真实成本,从表面单据上审核,要合同有合同、要发票有发票,挑不出任何毛病。大多数情况下,直属项目部成本失控,事后追查起来,帐面上找不到任何违规的地方,能找到的唯一原因就是材料价格比较贵,材料买得贵虽然有利益输送的嫌疑,可是苦于查无实据,也无法作为处分的依据。要想解决这一问题,必须借助于非财务手段,尤其是工程造价手段:用专业性比较强的工程造价人才来管理成本。

2、打造一个高效率的成本管理职能部门,加强对项目部的材料成本管理

现在,很多房地产开发公司内部,都设立了专门负责成本管理的部门,有的公司把它叫做“成本管理部”,由专业的职能部门对项目的成本进行专项管理,让专业的人来做专业的事。施工企业要加强对直属项目部的成本管理工作,也可以采用这一方法。施工企业可以根据自身情况进行选择,可以设立专门的“成本管理职能部门”来行使“成本管理”职能,也可以由现有的造价部门来行使“成本管理”职能。

项目实施前,由“成本管理职部门”将成本预算作为考核指标,下达给直属项目部。

在项目实施过程中,可以由公司“成本管理职部门”来专门行使工程材料采购审批权,或者直接将主要材料的采买权收归“成本管理职部门”所有。很多新材料的真实销售价格是经销商的核心商业机密,除非以真实的采购人身分与经销商直接谈价格,否则很难通过电话询价或者其他市场调查手段掌握真实销售价格。“成本管理职部门”以真实采购人身份进行一个批次的采购后,很容易就可以掌握真实销售价格,将来即使把这部分材料放权给直属项目部自行采购时,也能控制住采购价格。

3、设立双向制约机制,鼓励项目部降低成本的积极性

随着采购审批权向成本管理部门集中,解决了直属项目部材料采购无人监督的问题,可是这样带来了一个新的问题:谁来制约成本管理部门。因此,我们有必要设计一种反向制约机制:除主要材料采买权归职能部门管理的机制外,直属项目部也可以自行进行市场询价,如果由直属项目部询价发现了可以降低成本的途径,则可以将节约部分的一定比例奖励给项目部,比如说15%的比例。这样可以形成一种反向制约机制。并且由于奖励机制的引入,可以提高项目部相关人员的积极性。

4、加强对项目部内部材料管理的检查工作

除了加强材料采购管理,建立双向制约机制外,还应重视加强平时对直属项目部内部材料管理的检查,督促直属项目部做好自我管理工作。(1)做好三级收料管理工作:门卫收料记录、材料部门收料记录、班组收料记录,建立帐帐相符、帐物相符的材料台帐。(2)做好限额发料管理工作,主要材料按理论用量加合理损耗的办法与施工班组结算,节约时给予奖励,超出时由施工班组自行承担,从施工班组结算金额中扣除,材料报废领新须及时提交报废原因,做到有据可循。

(三)人工费、机械费的控制

人工与机械的费用大约占到工程造价的约30%,但是因为人工与机械的支出是无形的,事后无法从实物工程量中准确计量出来,因此很容易成为现金流失的一个漏洞,项目部多造几张工资单,就可以套取一大笔现金。所以公司对直属项目部的人工机械费管理,应把重点放在现金流的管理上,严格核算人工机械台班用量,在此过程中,企业应逐步建立起一套本企业内部的施工定额,确定本企业的人工机械台班消耗量水平。

四、结束语

成本控制是项目管理中的一个难题,直属项目部的成本控制更是难题中的难题,以上是本人工作中的一些思考所得,是否能够行之有效还有待于在实践中检验,欢迎大家交流指正。

 

by  jhdonline     qq:7259280

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